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一、组织结构是领导管理的一种手段

(一)组织结构：活动与职权相互关系的系统

一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生动描绘。组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一个管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题：

①谁将要做些什么（限制）？

②谁将要向谁汇报工作（职权关系）？

③如何使人们和各种活动联系起来（归类分组）？

④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系（正规的沟通和汇报关系）？

组织包括四个基本步骤：

1．确定每一个单位或部门的组织目标和辅助目标

组织结构完全是一种达到目标的手段。在设计一个健全的组织结构之前，必须对组织目标有一个明确的表述。每一个管理人员必须把广泛的组织目标变成其部门或单位的非常具体的目标。这种具体的表述将是设计一个适当组织结构的基础。

2．确定实现组织目标所必要的各项活动

这包括确定为了获得有效的工作所必需的每一职能范围内的各项活动与任务。一个健全的方法，就是使所在部门期望达到的目标和组织机构的总目标相适应。例如，在制造业中，工程技术团体的主要目标是设计和监督制造高质量的、适销的产品。一旦具体确定了目标，就要确定为实现这些目标所必需进行的各项活动，也要确定这些活动的程序和时间。

3．把各种活动按逻辑归类安排

因为已经按逻辑确定和分解了各项活动，所以现在就是要把这种活动安排到各个工作单位去完成，这些工作单位体现了由人们实施的工作。归类应按逻辑系统来完成。例如，工作单位应尽可能的由各种基本类似的活动组成。小的工作单位可以并入大的工作单位。这将导致建立不同层次的组织，并将形成组织机构的结构层次。

4．为了确保工作完成而给每一个归类到工作单位的人委派职权和职责

这最后一步就是建立一个明确的职权与职责网络系统。明确地限定各种职位和每一个人在不同的组织或部门层次之间的基本关系。这是顺利实施组织职能的一个至关重要的因素。这就是对所有工作单位进行全面协调，最大限度地减少摩擦和增进协调与合作。

总而言之，组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，基本上分两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。

(二)组织结构是一种手段

当在人员、资源和工作之间建立某种关系时，就要进行组织。作为一名管理人员或监督人员的职责，就是要确使所在部门的目标得以实现，而且使下属人员都明白自己应做些什么和为什么要这样做。若使组织富有成效，重要地是把所有的目标、人员、技术和其它资源以某种状态紧密地结合在一起。这仅仅是组织结构的存在，但是，只有当把这些分系统以最合理和最积极的关系进行安排，才能达到富有成效和高效率的结果。因此，组织结构本身是没有好坏之分的，它仅仅是一个工具或手段，如果运用得当，将会更富有成效和高效率地实现各项目标。

组织结构并不是获得良好管理的必要条件，一个健全的组织结构并不能保证良好的管理。在这个意义上讲，组织结构仅仅构成组织的构架。任何一个组织机构都有某种程度的结构，只有结构也不成为一个组织机构。无论怎样，结构是所有组织机构的绝对基础，这完全是因为人们要实现自己的目标和实施任务而建立的。否则这些任务和目标是那么艰巨和复杂，任何一个人都是难以实现或完成。那么，结构是一个重要的有益因素，它与足智多谋的管理人才结合在一起，才能构成一个完整的组织机构，并增进组织的工作和获得良好的管理成效。

于是，管理工作的一个重要方面就是建立组织和限定目标、活动、进程和不同职位人与人之间的关系。这个任务之所以至关重要，有如下理由：

①有助于把总的工作划分成若干具体活动。

②规定了每一个人的责任和职责。

③清楚地说明了正式的职权与职责的关系。

④增进了合作和协调。

⑤避免了重复活动，提高了效率。

⑥把计划和管理行为联系起来。

⑦作为指导和控制管理职能的坚实基础。

⑧更突出了对组织战略和目标的集中注意，把组织结构作为落实这些战略和目标的一种工具。

组织是一种关键性的管理职能。组织职能的任务非常类似于建筑师设计一座建筑物的任务。正像建筑师在执行他的设计前一定要有一套具体的目标和限制因素一样，组织职能的任务是必须把组织的战略和结构紧紧地结合在一起，并入一个由人员、物资、资金、设备、管理部门和方法之间的正式关系组成的一个活力系统，以实现组织机构将要达到的各项目标。

(三)管理人员与组织职能

组织职能有四个要点：

（1）组织职能是每一个管理人员的职责。因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化，虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组织计划的实施。

（2）任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动。其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作。如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。

要任何层次上的管理人员都不能忽视这些约束力对组织机构的影响。换句话说，不能忽视组织机构内部和外部环境的各种变化因素对组织机构的影响。虽然高层管理部门常常对适应和控制内部限制因素有一些行动自由，但是对外部约束力没有一点或根本没有控制力。顺便说一下，这些因素通常是“已给定的”因素。组织机构实际上是一个在不断变化的环境中运行的开式系统。

其另一个实质是说，下层及至中层管理人员，都极少做正式组建或改组组织机构的事情。此外，虽然提议和导致现存组织结构的变化是高层管理部门的职责，但是这些组织计划没有经过全体讨论赞同是不能贯彻执行的。然而，在自己的部门或单位中，进行组织活动时具有的抉择自由大小，将取决于所在的特定环境，这包括职权大小、上级的领导风格和管理宗旨、下属人员所完成任务的性质和他们的资格、以及总的管理政策和程序等，这显然说明了为什么没有一个管理人员是真正自由的代理人，同样也说明了为什么许多教科书对组建组织机构的论述都那样不切合实际和在实践中常常行不通的原因。

（3）组织的最终产物之一是产生职位或工作。组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。

（4）组织不是一个一次性的过程。由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。

(四)有效组织结构特征

——明确性：组织中的每一个管理部门、每一个工作人员，都清楚自己分属那里，处于什么地位，上司是谁，下属是谁（如果有的话），应该到哪里去获取所需的信息、资源、协作和决定。

——经济性：用于控制、监督、引导人们取得成果的耗费保持在最低限度。

——连续性：职权和责任沿着一条明确的、不间断的路线从最高层直至最低层。

——集注于成果、目标：良好组织结构把个人和部门、组织的注意力导向组织目标，导向取得成果，而不是只作努力。

——同一感：良好组织结构会增强而不是削弱人们对组织整体的认同。当组织中的人看待组织就像外人看待它一样，同一感就建立起来了。

——一体化：各部门之间没有严重冲突，互异而分散的部门相互调适，协调一致为组织整体目标奋斗。组织成员之间彼此熟悉对方的作业，随时、机动地支援对方。

——稳定性与适应性：一个良好的组织结构在运行中既能保持稳定，又能对内外部环境的变化敏锐地作了反应。它既有效率又有弹性。

——自我更新：良好组织善于自我超越、自我更新，在需要作出重大调整、重大变更时，它有能力承担自我更新的重任，实现组织结构与内外部环境的良性协调。

(五)透视组织图：看清组织机构的真相

1.组织图可以反映的内容

组织活动将导致一种正式的组织结构。这在组织图上得到了反映。从而，组织图是有关组织机构应如何运行的一种图解表现形式。它描述了职权、职责、沟通的正式直线系统和必须维持的指挥系统。这似乎是说，组织图就是组织机构的指南，但是，实际上并非如此，组织图仅仅表明应该做些什么，而不是在做什么，它是组织机构的结构框架。

那么，正规的组织图有什么存在价值呢？如下表所示，有一些充分理由可以说明组织图本身的存在价值，其中包括以下几条：

①它确定了组织机构和各管理层的正式结构。

②它表明了主要的负责关系、工作流程和职责范围。

③它确定了不同部门和单位之间的基本关系，也确定了基本职权层次和整个组织机构的指挥系统。

④它为日程、预算和资源分配提供了一种适宜的构架。

⑤它为制定程序、发布指令和设计管理信息系统（正式的沟通网络）提供了一种便于使用的工具和基础。

⑥它为局外人（顾客、承包人、基金代理人、银行家和其他有兴趣的人）提供了一种组织机构的正式结构的“工作”图。

下图是一种组织图的实例，下表是组织图功能表。

组织图的实例

给人们印象似乎在组织图上处于同一层次的两个不同的人承担着相同程度的职权和职责。权力与影响力的差异不仅在处于同一管理层次上的人们之间存在，而且在各管理层次之间也存在着。就是说，一个处于较低管理层的人完全可能比一个处于较高管理层的人，在组织机构内具有更大的权势和影响。这在很大程度上是由个人的个性、需求、风格、联系、交往和巧妙地运用系统的方法所确定的。但是，这些变化因素在组织图上确实是不可知道的因素。

（4）虽然组织图提供了组织机构内规定的沟通路线，但是它并不能表明各种非正式的沟通路线和必要的捷径。由于非正式沟通网络的错综复杂性，故它不可能表现在组织图上。不过，管理是一种团体的活动，集体努力是有效地发挥组织职能的关键。

（5）组织图并不能真实地区别直线管理和辅助管理。原则上讲，直线管理人员接受上级的命令，再传达给下属人员，他属于组织机构的指挥系统。辅助管理人员实际上并没有命令关系，因为他并不真正包括在组织机构的指挥系统内。这就意味着，虽然直线管理人员要告诉人们要做些什么，但是辅助管理人员则要给他出谋划策。不过，尽管直线管理人员和辅助管理人员之间有这种区别，但是辅助管理人员的职权有不少形式，其范围从顾问型与咨询型的到职能型的（辅助管理人员凭借自己的专业知识和在某一领域的专长对工作部门具有的职权），辅助管理人员可能担负其中任一职权。值得注意地是，典型的组织图没有叙述有关辅助管理人员在各不同方面所具有的职权类型，并且，从组织图上，无法知道直线管理人员和辅助管理人员是如何在组织机构中工作的。

（6）因为组织图只反映了正式准认的结构，但是它并没有表现出在所有正式组织机构中形成的非正式组织结构。如上所述，除了正式的组织机构之外，非正式的组织结构是一个组织机构内实际上使许多事情得以完成的一种渠道。不过，组织图并没有表现各种非正式的联系、规范、组织的象征和礼仪，非正式的权势、权力中心、政治关系，以及为了“适当”行为的组织准则和为了得以公正的处置与领先的“惯例”。由于对如何“在管理上进行角逐”的描述仍然停留在非正式的和未成文的状态。所以，在没有适当的社会基础和对如何发挥非正式组织结构的作用不甚了解的情况下，要发现这种角逐的规律是极其困难的事情。这种了解有可能清除“官僚作风的影响”，从而获得具有更大成效、更高效率的成果。只有认识到组织机构的正式组织图（和非正式的组织结构）是随着各种新来的人，以及调动、晋升、工作变化和改革的努力而不断地变化的，才能获得这种好处。

根据上述分析，可以看到，在正式的组织图中既可以获得许多好处，又要承受极大的风险。确实，正式的组织图是一种有用的资料。但是，它对于持续表现和指示组织机构的实际管理情况，却是一个不充分的信息源。这种观点在下面的陈述中得到了巧妙的论述：“组织图可以用各种不同的尺寸、颜色乃至载体来表现。绝大多数的组织图是黑白分明的印刷在纸上。一些贴在办公室墙上的组织图则用易于变更的材料制成。某些组织图极为详尽；而某些组织图却非常简单；某些组织图标以机密的标记而封存在少数人的办公桌内；某些组织图则广泛地散发而易于得到。”尽管组织图有这样或那样的不同，但是，所有的组织图至少有一个共同之处，它们都不能始终表明组织机构的工作情况。或者如某些人所说，“组织图甚至不能表现真正的组织机构的情况”。

二、组织有效性的标准

虽然不存在一个全能的有效性的指标体系，但组织的有效性依然能够表现出来，由此形成的标准是有参考意义的。

（1）有效的组织必须有统一明确的目标，这是一个组织有效的决定性标准。有了明确的目标，为组织所承担的各项任务规定出将来所希望达到或者要取得的结果，以此为开端通过计划、组织、协调、控制等管理活动，把组织中的人、财、物等要素充分运用起来，以最终实现目标。组织目标的决定是一项复杂的任务，一个合理而又有挑战性的目标可以充分调动组织中人的积极性。当人们受到挑战性目标的刺激时，会迸发出极大的工作热情，在实现目标中施展才能。一个好的组织目标往往具有以下特征。

——具体、明确、而不含糊不清。

——具有可测性，不仅定性分析而且尽可能量化。

——既富有挑战性又富有现实性。

——与行动的结果有关，即还有完成目标的措施。

——具有一定的时间表和一致性，分目标之间相互协调一致。

对于总目标而言，往往会形成组织的经营哲学，其挑战性和现实性是最重要的。

帕若特曾描述的美国通用汽车公司（GE）的总目标：GE具有比其他汽车制造者更好的天资，更雄厚的资金，更强的研究能力和更多的制造设施。因此，它应该是世界上制造最优秀汽车的佼佼者。然而现在它不是，GE并没有充分发挥其资源，特别是人的潜力，这必须得改变。从今天开始，G E将成为世界上最好汽车的制造者。每位GE人都必须懂得在这个世界上有太多的汽车制造厂，GE与这些厂时刻都在进行一种经济超级板球赛。这是一场严酷的竞赛——失败者将失去其工作和公司。GE决不能输给日本、德国、福特或克莱斯勒。EM能赢，能使我们的人们从事最值得骄傲的工作——制造世界上最好的汽车！

（2）有效的组织应权责相符，权责一致。其实早期的管理学者早就提出了这一标准。德国社会科学家韦伯提出的“官僚组织”原则之一就是基于职能专业化的分工、专家任职、有职有权；法约尔提出的14项管理原则中就有权力与责任对等。虽然这是传统管理理论中的内容，但对现时提高组织效率是有重要意义的。实际上职责和权力是组织岗位中两个重要的因素，缺一不可，不配合也不可。某一层次的管理人员有什么样的任务和责任，就应该赋予完成该项任务的权力。没有相应的权力或者权力大于或小于履行职责和完成任务的需要，都会影响到工作有效地进行。现实中，不少组织责权脱节，有的领导向下级分派任务，而又不愿意放权；而有的人又一味强调下放权力，强调集体负责，但人人都不负责，从而产生相互推诿、扯皮的现象，其结果大大影响到组织的有效性。

“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们交底，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”。给了这“三权”，公司领导人就既有责又有权，他们说，这比20万、200万、甚至2000万元资金更为重要。他们运用“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益”！联想公司总经理说：“我们公司有一笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似乎也没费什么周折”。联想公司已形成技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。

（3）有效组织应该是精简的。组织应根据其不同岗位的任务和目标的大小来设置机构和配备人员。庞大的部门机构将导致人浮于事，办事无效率。因此，组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应设多少级管理和一个主管人员应直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。应根据不同组织中这些因素的不同确定组织的规模、层次和人员。对一个已存在或处于变化中的组织，精简的意义并非意味着单纯的减少机构和人员，也不单纯是为了减轻组织负担，而最根本的是为了保证组织的有效性。但是现实中的组织大部分并非是精简的，以美国为首的西方国家大企业，从 20世纪80年代中期开始精简机构的热潮。美国从事管理咨询的卡尼公司，在1985年对41家大企业进行了一次详细研究，他们根据企业长期的经济状况，对优胜者和失败者进行了比较，优胜企业的管理层次比失败企业少3．9层（7．2个层次对11．1个层次）。前者平均每收入10亿美元，公司总部所需的职能部门专业人员都比后者少500人。

精简与改组增效率：在一个2万人口小镇的一名新经理决心重视顾客服务的问题。正如他很快注意到的，这个问题在于“顾客竟找不到任何一个人反映批评意见。实际上任何工作都无人负责”。最能采取行动的小组却毫无希望地被分割成好几块。30名一般职工由7名一线领班管理，每个领班都小心翼翼地保护自己的势力范围。新经理很快就断言：“这里缺乏横向交流沟通。”此外，已经人浮于事的上层还坐着另外两名经理（第二层监工）。新领导说干就干，他撤销了7名一线领班中的5名和上一层次的两名经理当中的1名。即使留下的2名一线领班，也不再分别管理两个职能部门；30名一般职工合并成一个统一小组，他们之间的交流沟通得到了很大的改进——为顾客服务的工作也随之得到改善：每月每100名订户的投诉率迅速下降了75％。

（4）有效的组织应该具有灵活性。组织的活动过程是一个动态的过程，组织的目标也是在内外部环境不断变化的情况下实现的，而且组织目标本身也是变化的。组织机构作为达到组织目标的手段，也应根据组织在不同时期所面临的不同情况作相应的变化。灵活性意味着组织应具有一定的适应性。但灵活性并非意味着朝令夕改，组织机构一旦建立，就应具有相对的稳定性。不停地变更组织机构和人员会使得熟悉任务的成本增大，因此要正确理解灵活性原则。当情况发生了变化，而组织仍保证有效率，这也是灵活性的表现。在组织设计中，可以根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。长期性经常性任务可设立长期性机构，临时性的任务，可设立临时性的机构，同时因地制宜。进入20世纪80年代后，由于经济、技术、政治、市场等外部环境的巨大变化，许多企业组织充分感到了不适应性。为了增加灵活性，西方国家企业也进行了诸多有益的探索。这些探索对传统的、正规的组织结构提出了挑战，而发展出了一些新的组织构想。比如，彼得斯等人倡导的建立自我管理小组等。

建立“第四系统”：美国的李克特和鲍尔斯认为：正式组织中的专权管理方法浪费了人力资源，它不仅导致不愉快，而且促使工作效率不高和不协调，因为它禁止信息流通并压制有才干的下属致力于完成公司目标。协商方式的管理，把决策权集中在最高层，这种方法也比较好。但只有当全体职工真正参与制订决策，并在合作的群体内工作（李克特称之为“第四系统”），才能提高人们的积极性，唤起大家的信任，在重叠的组织组成部分内部产生有意义的连结，并创造出高度生产率。一个在第四系统体制下工作的好管理人员总是接近人们，支持人们，信任下属，很少监督别人，但又总是接受信息，寻求参与，随时随地与人协作。

GE公司的卡迪拉克发动机厂的组织创新：卡迪拉克是GE设在密执安州利费尼亚市的一个发动机厂。这家厂在20世纪80年代初进行了组织改革，其基本内容包括：成立一个计划小组，成员包括经理人员和工会领导人，以及若干拿计时工资的职工，他们专门用几乎一年的时间研究工厂的组织和经营；他们还参观其他一些地方；过去保密的会计账目公开了；制定了一套经营哲学，称为“利费尼亚发动机厂经营哲学”；建成了一套小组结构，工厂前任厂长鲍勃· 斯特拉米及其两位同事在《改造工作场所》一书中论述了这个计划小组的主要发现：“最有影响和最有力量的结论，就是利费尼亚计划小组无条件地支持和促进组成小组的观念，这种观念成为整个新组织中心的凝聚力量。而且，这种思想是如此紧迫需要和如此重要，以至它立即成为改善经营计划以及在几个月的实施过程中不断强调的主题。”

利费尼亚工厂以小组为重点，使组织的每个人都成为8至15人的小组成员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经废除。利费尼亚工厂只有一个工种——“高质量操作者”。

（5）有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。

——完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。

——盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。

——社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。

——不超支。相当于非盈利组织的盈利。

——有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。

——提供劳务或货物的输出。

——合理完成技术工作和管理工作。

——社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。

——稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。

——一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。

——自愿继续工作的主张。指人们愿意作为组织成员的程度。

——组织的延续情况。如果一个组织能长期存在，则该组织在某种程度上满足社会上某一方面的需要。

上述这些标准说明了组织有效性的多样性。勃兰特·加伍德曾经设计了一个调查表，对判断组织有效性问题很有启发（参见下表）。

勃兰特·加伍德是一个组织发展顾问，他一直在使用一种问题调查表以衡量其顾主的有效性。他认为他设计的核对式调查问题调查表能大致反映组织的有效性。由一批公司内部的人员来决定问题调查表中每一项陈述应用到其组织时，是属于“基本正确”还是“基本错误”。对每次陈述回答“基本正确”时给一分。平均分数愈高，该组织愈有成效。

三、避开使组织无效的陷阱

(一)跳出帕金逊定律

帕金逊是英国政治家和历史学家，1958年出版了一本以自己名字命名的小册子《帕金逊定律》，这本书以讥讽的手法描述了组织机构臃肿和低效率的现象，并深刻分析了其产生的原因，称之为定律。其得出的结论形成了一句名言，即“工作拖拉为的是要填满工作完成前所有的时间”。帕金逊定律中有两条基本法则：一是增加部下的法则，即管理者往往有扩大自己部下人数的倾向。当一个管理者感到工作过重的时候（不管卖际上是否真的过重），一般有二种解决方法：找一位人才来分担自己的工作；找两个或两个以上的水平比自己低的人做部下。由于前一种方法会产生晋升的竞争对手，所以一般会选择第二种方法。如此类推，便会大大增加管理层次和管理幅度。二是增加工作量的法则。在实际工作量不增加，但人员增加的情况下，往往会形成把以前只需少数人做的工作，分到多数人身上，而且相互之间会制造出许多无效的工作，使每个人都陷于繁忙之中。帕金逊例举的典型事例有：

——1914年至1918年间，英国皇家海军中官兵人数从10.46万人减少到10万人，大型舰只从62艘减到20艘，而英国海军司令部的官员人数在此期间一所规模很大的大学中的一个视听室负责人发现，要使服务工作符合大家要求，工作人员要增加一倍。当服务需求开始激增时，他设计了一套复式书面请求书，以便提供平衡的服务。存放和维护机器设备和材料的新装置、零件和存货记录源源不断增加。空间的需求，车辆和计算机也相应地增加了。幸亏在这段时期，学校教职工求援的人数大大下降。下降的原因是，等待使用视听设备的时间从一天猛增至五个月；其次是教职工发现填写申请书和提供使用情况统计表格超过了他们脑力和体力所能负担的程度。

（2）物质不灭说。认为一旦建立了一个行政管理机构，它实际上是毁灭不了的。上述使组织无效的陷阱在现实中是大量存在的，只有在组织管理中时刻注意这些陷阱，避开这些陷阱才能使组织有效运转。

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